Der PLM-Talk – heute mit Markus Ripping

 

Nachdem in der letzten Zeit die technischen Artikel wieder überwiegt haben, ist es jetzt mal wieder Zeit für eine weitere Episode des PLM Talks. Ich habe weder Kosten noch Mühe gescheut, um einen weiteren hochkarätigen Gesprächspartner zu gewinnen. Das heutige Interview führe ich mit Markus Ripping, beim Biotech- und Laborzulieferer Sartorius global verantwortlich für das Thema PLM. Ich wünsche dem geneigten Besucher dieses Blogs viel Spaß beim Lesen dieses Interviews.

Herzlich Willkommen auf meiner virtuellen Blogcouch, Herr Ripping. Machen Sie es sich bitte recht bequem. Viele Leser dieses Artikels werden sie aus ihren zahlreichen PLM-Projekten in mittlerweile über 15 Jahren kennen. Können Sie trotzdem bitte ein paar Worte zu ihrer Person und ihren bisherigen beruflichen Stationen verlieren?

PLM Experte Markus RippingMarkus Ripping: Gerne. Zu meiner Person: Baujahr 77, verheiratet, ein Sohn. Gelernter Dipl-Ing. Verkehrswesen, Luft- und Raumfahrt. Ich hatte am Anfang meiner Karriere die Chance, in einen militärisch beeinflussten Industriebetrieb zu schnuppern, was bei mir praktisch unmittelbar den Reflex ausgelöst hat, in ein Umfeld höherer Dynamik zugehen und erstmal nicht in der Industrie zu arbeiten. Ich hab mich dann rund 15 Jahre in der technologie-lastigen Unternehmensberatung rumgetrieben. In der Zeit habe ich das Spektrum von kleiner, lokaler Nischen-Beratung bis zum internationalen „Monster“ für mich ausprobiert.

PLM und Systems Engineering wird bei Raumfahrern mit der Muttermilch aufgesogen. Eine Konzentration auf das Thema war daher naheliegend. Anfangs waren das für mich Visualisierungs– und Kollaborationsthemen eher konzeptioneller Natur. Immer mit einem Fokus, das Business zu verstehen und Mediator Richtung IT zu sein. Aus den Extended Enterprise Fragestellungen ist dann irgendwann der Themenkomplex Business Process Outsourcing im PLM-Umfeld entstanden. Da ging es deutlich mehr um operatives Tagesgeschäft und wie man Konstruktions- und Qualitätssicherungsmaßnahmen im Design-Prozess sinnvoll nach offshore verlagert. Die letzten Jahre in der Beratung waren geprägt von eher strategischer Beratung und einem Fokus auf die Wechselwirkungen von PLM in Merger & Acquisition bzw. Divestment Situationen.

Als mein Sohn zur Schule kam hab ich mein Leben aus dem Koffer an den Nagel gehängt und bin in die Industrie und gleichzeitig meine alte Heimat gewechselt. Hier habe ich die Chance – dank dynamischen Wachstums in der Biotech-Branche – eine Reise in die PLM-Zukunft zu begleiten und dem Unternehmen mit meinem kleinen Beitrag zu helfen, den Sprung vom Familienunternehmen in die Global-Enterprise-Welt zu schaffen.

 

In ihren beruflichen Stationen in verschiedenen Unternehmensberatungen konnten Sie einen vielfältigen Einblick in das Thema PLM gewinnen. Was unterscheidet aus ihrer persönlichen Sicht heraus ein PLM Projekt im Jahr 2018 von einem PLM Projekt im Jahr 2008. Oder anders gefragt, was ist der Erkenntnisgewinn der letzten 10 Jahre PLM?

Da gibt es vielfältige Antwortmöglichkeiten. „Standards“ wäre eine. Vor 10 Jahren waren in PLM-Umgebungen vieles noch selbstgebaut. Aus der Not heraus geboren. Heute haben wir akzeptiert, dass wir keine monolithischen Systeme bauen müssen, unter anderem auch dank offener Standards und einfach erreich- und implementierbarer Interfaces. Themen wie cpo sind wichtig und intensiv voranzutreiben.

Eine andere Perspektive ist die Anwendung von PLM im Unternehmen. Vor 10 Jahren waren PLM-Projekte ehrlicherweise oft noch PDM-Projekte. PLM war die Spielwiese der Produktentwicklung. Das hat sich geändert. Die ersten waren die Manufacturing-Leute, die die Mehrwerte einer harmonisierten Landschaft neben ERP verstanden haben. Heute unterhalten wir uns mit Marketing und Service und nähern uns einer echten End2End-Abdeckung. Damit werden wir endlich dem „Lifecycle“ in PLM gerechter.

 

Wenn Sie heute auf ihre erste berufliche Station zurückblicken und heute in ihrem Team Nachwuchskräfte sehen, was können sie jungen Ingenieure und Ingenieurinnen raten, die sich für dieses Thema interessieren. Wir sind beide aus der Generation, die noch die klassischen Diplomstudiengänge absolviert haben. Sind die jungen Kollegen und Kolleginnen heute besser oder „nur“ anders vorbereitet auf die Herausforderungen des PLMigen Berufslebens?

Ich hab mich damals eigentlich schon nicht schlecht vorbereitet gefühlt. Aber in der Tat hat sich seitdem vieles verändert. Mir hat man noch Wasserfall beigebracht als wäre es die einzige Möglichkeit, Software-Projekte abzuwickeln. Mein Ratschlag an junge Leute: Über den Tellerrand schauen. Der Ingenieur darf heute kein reiner Technik-Experte sein.

In meinen Teams gibt es immer auch Spezialisten u.a. für Change Management. Man muss die Leute mit ihren Ängsten und Sorgen abholen. Das haben wir früher vernachlässigt. Eine weitere Erkenntnis: Gute Dinge tun reicht nicht. Man muss sie auch verkaufen können. Daher muss heute mehr Wert auch auf das interne Marketing von PLM-Aktivitäten gelegt werden. Das bedarf eines ganz anderen Skillsets als an den technischen Lösungen zu arbeiten. Diese Interdisziplinarität ist einer der Schlüssel zum Erfolg. Daher helfen heute eher Generalisten als Spezialisten.

 

Sie blicken auf eine langjährige Erfahrung als PLM-Experte und Berater zurück. Ich möchte zuerst nach den positiven Dingen fragen: Was hat sich Ihrer Meinung nach verbessert in den PLM Projekten über diese Zeit?

Heute verfügbare Technologie und die Fähigkeiten, Komplexität zu managen machen aktuelle PLM-Projekte mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreich, als das am Anfang meiner Karriere der Fall war. Da ist deutlich häufiger auch Geld in den Sand gesetzt worden. Außerdem hat sich die Erkenntnis deutlich breiter durchgesetzt, dass PLM nicht nur ein System ist, sondern eine Strategie des Unternehmens sein muss und viel mehr von Prozessen als von IT-Tools lebt.

 

Und wo stehen wir immer noch vor den gleichen Problemen wie vor 15 Jahren?

PLM verkauft sich auf der Management-Ebene weiterhin nicht gut. Das Thema ist abstrakt, für Manager ohne technischen Hintergrund schwer greifbar und es fällt uns auch heute noch schwer, gute Business Cases aufzustellen. Die technologische Komponente ist eher ein Enabler für Andere als eine sich selbst tragende Geschichte. Wenn Sie sich ein optimales PLM Projekten backen könnten, welche Zutaten sind unabdingbar für den Erfolg des Projektes? Was sind die Randbedingungen und Voraussetzungen, ohne die kein PLM Projekt zu den gewünschten Ergebnissen führt?

 

  1. Management-Buy-In. Wenn es kein Commitment der Entscheider gibt, es wirklich durchzuziehen, braucht man gar nicht erst anfangen.
  2. Begehrlichkeit wecken. Die Menschen auf der Arbeitsebene müssen die Lösungen wollen. Ein klassisches Change Management Thema.
  3. Descoping. Die eierlegende Wollmilchsau braucht niemand und erreicht auch niemand. Iterativ oder besser noch agil vorgehen und eine kleine Baustelle nach der anderen integrieren. Dabei das große Ganze und die Zukunftsvision nicht vergessen.

 

Blicken wir einmal auch ein wenig in der Zukunft und versetzen uns mal in das Jahr 2028. Was denken Sie, was wird dann aus diesem PLM geworden sein. Ist das dann ein gelöstes Problem, das wenig Überraschungen mehr bietet? Oder welche Herausforderungen werden wir dann lösen müssen?

Sicher wird PLM kein final gelöstes Problem sein. In den letzten Jahren sind immer mal wieder Dinge in PLM rein- und wieder rausdefiniert worden. Das wird auch in Zukunft so gehen. Insofern ist das „Problem“ PLM nicht statisch beschrieben. Eine große Herausforderung, die ich sehe ist das Thema Definition von Produktdaten.

Heute machen wir PLM oft im Kontext diskreter Fertigung. Wie sieht das ganze aus, wenn das Produkt nur noch eine Dienstleistung ist? Wie gehen wir mit immer mehr Prozessdaten um? Was machen wir mit den Daten eines Asset Network? Und weitere neue Business-Modelle stehen in den Startlöchern, die wir heute nicht verstehen. Das iPhone ist 10 Jahre alt. Die Veränderung der letzten 10 Jahre hätte doch so kaum jemand vorhergesehen.

Abseits inhaltlicher Fragestellungen sehe ich einen gefährlichen Trend, dem Kind neue Namen umzuhängen, um PLM sexy zu machen. Das klappt meist leider nicht, weil es nur nicht erfüllbare Erwartungshaltungen schürt. Es wird neue Herausforderungen geben. Wir werden Sie mit PLM lösen. Ob wir es dann noch PLM nennen – ich hoffe schon!

 

Eine letzte Frage, die den Blick in Richtung der Softwareunterstützung richtet. Was wünschen Sie sich konkret von den PLM-Systemhäusern und auch den Dienstleistern? Wo können und müssen diese ihren Beitrag leisten, PLM zukunftsfähig zu machen?

Wie ich oben schon erwähnte: Offene Standards. Kaum jemand kauft sich eine fertige Suite und ersetzt in einem Schlag seine ganze Produktentstehungslandschaft. Darüber hinaus wünsche ich mir eine andere Dimension der Modularität. Ich polarisiere etwas: Heutige Systeme wirken wie funktionsüberfrachtete Monster. Man steckt mehr Geld hinein, vorhandene Funktionalität vor experimentierfreudigen Anwendern zu verstecken, als nützliche Funktionen bereitzustellen. Ich möchte nicht One-Size-Fits-All. Ich will einen Maßanzug. Aber bitte ohne stundenlang beim Schneider stehen zu müssen.

Vielen Dank für dieses Gespräch und weiterhin viel Erfolg bei Ihren Projekten.

Es wird menschlich – die Organisation rund um ihr PLM System

Der geneigte Leser mag sich noch an meinen Artikel über die infrastrukturellen Voraussetzungen eines erfolgreichen PLM-Projekts erinnern. Aber leider ist es mit der reinen IT Infrastruktur nicht getan und deshalb wende ich mich heute dem Aspekt der Organisation zu. Konkret geht es mir genau um den Übergang von der Implementierungsphase in den produktiven Betrieb des PLM-Systems und das weniger aus technischer Sicht, sondern aus dem Blickwinkel der Unternehmensorganisation und den damit zusammenhängenden menschlichen Faktoren. Wie bekommen Sie als Eltern des PLM-Systems diesen gerade der Pubertät entwachsenen Sprössling gut und sicher in den Ernst des Lebens, nämlich in den produktiven Betrieb? 

Als Erstes möchte ich mit einem noch oft gehörtem Trugschluss einer PLM-Einführung ausräumen. Vergessen Sie den Gedanken, dass so ein PLM-System jemals “fertig” ist. Ihre Produkte müssen sich ständig neuen Markterfordernissen anpassen oder sie setzen neue Trends und Innovationen auf Ihrem Markt.

PLM Innovation

Des Weiteren ziehen gerade in der Produktentwicklung immer mehr agile Methoden ein. Dieses Internet, von dem man in den letzten Monaten so viel hört, bringt vollkommen neue Geschäftskonzepte hervor und lässt komplette traditionelle Produkte verschwinden.Das zwingt jeden Marktteilnehmer zur Anpassung.

Vor diesem Hintergrund kann und darf ein PLM-System nicht statisch sein. Die Anpassung dieses System zur Unterstützung Ihrer Produktinnovation ist nicht die Ausnahme, es ist der Regelfall. Daher muss sich auch jeder PLM-Systemlieferant daran messen lassen, wie einfach und durchgängig Änderungen an seinem System vorgenommen werden können. Für mich als Verantwortlicher eines PLM-Systembenchmarks wäre diese Adaptionsfähigkeit das allerwichtigste Kriterium. Den Gedanken an ausreichende oder sogar vollständige Out-of-the-box Funktionalität legen sie besser beiseite. Wenn alles OOTB funktionieren soll, was was unterscheidet sie dann von Ihrer Konkurrenz? Des Weiteren kann in ein paar Jahren die OOTB Funktion von heute vom Stand der Technik überholt worden sein. Oder wer benutzt heute noch ein Nokia 3210 oder bringt noch analoge Filme zu entwickeln? Und wer weiß, was diese Digitalisierung in den nächsten Jahren noch an neuen Konzepten und Innovationen hervorbringt, die mit Sicherheit Einfluss auf ihr PLM-System haben werden. 

Was heißt das jetzt aber für Ihre Unternehmensorganisation? Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Sie benötigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit dieser Herausforderung der ständigen Änderung umgehen können. Und sie müssen sich natürlich Gedanken über Prozesse und Methoden machen, die dies unterstützen.

Das ist einfacher gesagt als getan. Im Implementierungsprojekt hat ihr PLM Systemhaus diese Aufgaben übernommen. Er hat Ihre Anforderungen aufgenommen, das PLM-System ihrer Wahl dahingehend angepasst, die Ergebnisse in regelmäßigen Sprints vorgestellt, Feedback eingesammelt und so das erste produktive Release des PLM-System erstellt. Für diese Implementierungspartner ist das tägliches Brot, sie haben entsprechende Prozesse und Infrastruktur am Start und deren Mitarbeiter sind darauf geschult und trainiert. Genau aus diesem Grund haben Sie ja auch diese externe Unterstützung eingekauft. 

Basierend auf Ihren guten oder nicht so guten Erfahrungen während der Implementierungsphase können sie dann eine erste Entscheidung treffen: Wollen sie alle weitere Änderungen am produktiven PLM-System von Ihrem Implementierungspartner durchführen lassen? Der Vorteil dieser Lösung liegt auf der Hand: Es ist die Fortführung von mittlerweile eingespielten Prozessen und Verantwortlichkeiten und sollte ein beherrschbares Risiko beinhalten.

Der Nachteil ist aber auch klar: Die schnelle Verfügbarkeit der Consultants ist nicht garantiert, sie machen sich ein Stück weit abhängig von ihm und die Kostenseite muss natürlich auch betrachtet werden. 

Alternativ können Sie auch darüber nachdenken, diese Aufgabe zumindest teilweise intern zu lösen. Die großen neuen Module vergeben sie weiterhin an Ihren Partner, aber die alltägliche Maintenance lösen sie mit internen Ressourcen. Oder sie befähigen ihr Team, zukünftig alle Anpassungen ihres PLM-Systems vorzunehmen.

PLM Team

Beides bedingt, dass sie bereits während der Implementierungsphase Gedanken über die Organisation, die Ressourcen und die Methoden und  Prozesse machen müssen. Es gibt natürlich auch Industriestandards wie ITIL, die sie dabei unterstützen können, gute Lösungen zu finden. 

Aber eigentlich reicht auch der gesunde Menschenverstand, um über die Frage nachzudenken, was nach der Produktivsetzung passieren muss. Prinzipiell müssen sie die Methoden, Prozesse und die Infrastruktur Ihres Implementierungspartners auf sich selbst adaptieren.

Zur Infrastruktur hatte ich mich bereits in einem anderen Blogartikel ausgelassen. Aber das ist nur eine Seite der Medaille, die andere betrifft ihre Mitarbeiter und Unternehmensorganisation. Ich möchte hier nur einige Aspekte ansprechen:

Support

Auch wenn ihre Anwender intensiv trainiert und geschult werden, trotzdem wird es im laufenden Betrieb Fragen geben. Wer übernimmt diesen first und second level Support bei Ihnen? Sollen das Ihre Key User aus dem Implementierungsprojekt sein oder richten sie eine dezidierte Supportmannschaft ein?

Instandhaltung

Wer kümmert sich um die Kommunikation von Issues, die an den Hersteller des PLM-Systems weitergeleitet werden müssen? Und wer verfolgt das weiter? Daraus ergeben sich auch Fragen, wie die Änderungen (Hotfixes, Patches) in ihr Produktivsystem gelangen sollen. Wer übernimmt Verantwortung für das Aufsetzen und die Wartung Ihrer Integrationsumgebung und ihres Testsystems.

Tests und Qualitätssicherung

Wer kümmert sich um die Organisation von Testaktivitäten, ohne die Änderungen an einem Produktivsystem auf keinen Fall vorgenommen werden dürfen? Wer übernimmt Verantwortung für die interne Freigabe von neuen Releases?

Anpassungen und tägliche Wartung

Und dann gibt es noch diese ganz normalen Anpassungen, die ständig anfallen werden. Wer übernimmt die notwendigen Pflegearbeiten am PLM-System? Das geht von der Anlage von Benutzeraccounts und der Vergabe von Berechtigungen über einfache Änderungen an den Businessobjekten (z.B. neue Klassifikationen ihrer Dokumente) bis hin zu komplexen Änderungen an den implementierten Geschäftslogiken. 

Diese Liste von Fragen und Aspekte erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Dafür ist dieses Thema auch zu individuell und zu unternehmensspezifisch.

Eine gute und bewährte Strategie, die richtigen Fragen zu stellen und auch passende Antworten darauf zu finden, ist es, die zukünftige Supportorganisation frühzeitig in das Implementierungsprojekt einzubinden. Denken sie daran, es ist IHR PLM-System und nicht das Ihres PLM Systemhauses. Lernen sie aus den Erfahrungen ihrer Implementierungsphase und profitieren sie vom Wissen, dass Ihr Partner mit Ihnen dabei teilt. Nicht jedes Rad muss neu erfunden werden.

Vor einigen Tagen hat mir Bernd Ebert, der hier auch schon auf der PLM Couch saß, einen weiteren vielversprechenden Ansatz zur Lösung dieses Problems vorgestellt.

Es geht dabei um DevOps, einen Prozessverbesserungsansatz aus dem Bereich Softwarentwicklung und Systemadministration. Das ist definitiv einen Blick wert – aber das soll in einem anderen Blogartikel passieren.

 

Ein PLM-Reisebericht: The curse of isolated data islands

Reisen bedeuten oft das Verlassen ausgetretener Pfade und dieser Artikel tut das gleich in zweifacher Hinsicht. Zum einen gibt es eine Premiere: Ich freue mich sehr, dass Thomas Skogen, Director Product Management bei der Minerva Group AS, als erster Gastautor meinen Blog bereichtert. Zum anderen begibt sich Thomas in seinem Artikel auf eine Reise über die einsamen Inseln in der PLM-Welt. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

The curse of isolated data islands

The other PLM islandsday I was enjoying a very nice ocean view. I was standing on the top of a hill and I could spot a few islands on the horizon. As I was trying to single out that island I was going to visit later that day, the whole experience made me think of the concept of isolated data islands.

What is a data island?

  • When product quality data is stored in a spreadsheet on a laptop with no connectivity to the rest of the department.
  • When customer data is stored in the sales database and the rest of the organization cannot access the customer data.

Isolated data islands are like those islands I could spot on the horizon because the distances in between those islands are like the disconnect between various databases. And while the view from above is nice and scenic, things start to become complicated once you need access to one of these islands because:

  • Islands are difficult to get to as access is limited or rigidly defined.
  • It also costs a lot more to “get to” the island.
  • Once you get to the island, you find out that you don’t speak the same language (file types are different and/or difficult to work with).
  • You also have to learn how to live (operate) in the island’s environment that will most likely feel very foreign, perhaps even intimidating.

Isolated data islands exist in all organizations

PLM Chaos

This scenario essentially reflects the situation that exists in companies of all sizes across the globe. Companies have been using a wide variety of point solution applications and tools to support daily operational tasks such as change management, quality, tooling and requirements management etc. By following this pattern, companies develop isolated data islands which are not shared nor maintained very well across the enterprise.

The curse of isolated data islands

The are several issues here.

  • If data is not easily available to those who need it within the organization, they will waste an unnecessary amount of time searching for that data.
  • Without a clear central data source, the risk of finding the incorrect version of that data increases dramatically.

The end result of data islands is that staff as well as managers makes decisions based on incorrect data.

Departments turn to the Excel solution

Used by many, the Excel solution reflects the cheapest and most common solution utilized across companies. This “powerful” tool provides the basic business functionality of being readily available, holding data, and providing the option to write simple code. As a result, it is used to implement  “business applications” that is comprised of a combination of data governed by “business rules”.

The problem with the Excel solution

In time, the basic functionality of Excel will no longer suffice, due to the overwhelming size and complexity of the file. What is more important. There is no traceability, no history and no collaboration tools integrated in Excel.But it doesn’t stop there. Because multiple departments exist within a company, a number of database products exist, as well. Sometimes, these products have simple functionalities and every so often, they even hold the same data across departments. This creates islands of data with duplicate data within a company. It leaves the question, where is the correct master file? When each department or division possesses its own Excel, without any cross-departmental communication, data is shared without a centralized database to keep it normalized. While new versions of Excel may be able to hold near 65,000 records, the bigger the file, the slower the access speed to data, which is delayed even further when complex codes are utilized.

How a proper data management system can help

A data management system  can provide the configuration simplicity of an Excel solution with a centralized location for data that is authorized and scalable. It covers all drawbacks that generally accompany customized applications. In addition, it offers the security of a backup feature and a notification mechanism that links up to the enterprise.

Geschnitten oder am Stück – Wie fange ich am besten an mit diesem PLM?

That’s one small step for man, one giant leap for mankind.“ Mit Neil Armstrongs berühmten Worten bei Betreten des Mondes möchte ich meinen heutigen Blogartikel beginnen. Wenn man vor einer Einführung oder vor dem Systemwechsel eines PLM-Systems steht, ist der erste Schritt auch sehr entscheidend. Jetzt vielleicht nicht für die gesamte Menschheit, aber doch für das jeweilige Unternehmen.

Ein PLM-System dient nunmal der Abbildung bzw. der Unterstützung aller produktrelevanten Prozesse von der ersten Idee bis zum Ende des Produktlebenszyklus. Klassisch werden dabei Prozesse aus den Unternehmensbereichen wie dem Vertrieb, Marketing, Produktmanagement, Konstruktion und Entwicklung, Fertigung, Qualitätsmanagement, Zulieferintegration und dem Service abgebildet bzw. berücksichtigt. Ablaufdiagramme und Beschreibungen aus diesen Bereichen und damit Anforderungen an ein PLM-System werden dann in ersten Dokumenten für die PLM-Systemauswahl aufgeschrieben. Ein oder zwei Bereiche dominieren dabei und setzen die wichtigsten Prioritäten – das sind dann auch diejenigen Anwender, die sich den größten Nutzen vom PLM-System versprechen. Und auf deren Kostenstelle werden dann auch die Aufwände dafür gebucht. Und wie sagt der Volksmund so schön: Wer die Kapelle bezahlt, bestimmt auch die Musik. Das führt dann im Benchmark verschiedener PLM-Systeme als auch in der Scopedefinition der ersten Einführungsphase zu einer Fokussierung auf die Anforderungen aus diesen Abteilungen.

Auch in meiner beruflichen Vergangenheit gab es viele Projekte, die aus dem Engineering und der Produktentwicklung getrieben wurden. Das sind ganz unbestritten äußerst wichtige Stakeholder. Die Anforderungen aus dem Vertrieb, QM und anderen Bereichen sollten dann in weiteren Projektphasen implementiert werden.

Dieser Fokus auf einen dominierenden Bereich und das Fokussieren auf dessen Anforderungen ist aber nicht ohne Risiko. Es führt zu einem nahezu perfekt ausgewählten und angepasstem PLM-System für diese Abteilung. Aber es ist nicht zwingend die beste Lösung, das beste System für den gesamtem PLM-Scope. Dafür sind die Anforderungen aus anderen Bereichen der PLM-Wertschöpfungskette doch zu unterschiedlich. Um es etwas konkreter darzustellen: Der Produktentwicklungsfokus in der PLM-Systemauswahl führt zur Auswahl eines Systems mit Stärken im Produktdatenmanagement und in der CAD-Integration. Schwierig wird es meist dann, wenn dieses System dann auch das Qualitätsmanagement oder den Service unterstützen soll. Ebenso kann es dazu führen, dass die Komplexität des Lizenzmanagements als auch die Aufwände bei Systemupgrades des PLM-Systems unterschätzt werden. PLM ist kein Tool für Spezialisten, sondern das Rückgrat eines Industrieunternehmens.
Aber wie kann man jetzt dieses Problem vermeiden? In der Softwareentwicklung gibt es seit Langem den Ansatz eines “Minimum-Viable-Produkt MVP“. Ich zitiere hier der Einfachheit halber aus der Wikipedia: „Ein Minimum Viable Product (MVP), wörtlich ein “minimal überlebensfähiges Produkt”, ist die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produkts, das entwickelt werden muss, um mit minimalem Aufwand den Kundenbedarf zu decken und Feedback zu gewährleisten.“ Dieser Ansatz kommt aus dem Konzept des Lean-Startups und aus meiner Erfahrung heraus kann es hervorragend in die PLM-Systemauswahl übertragen werden. Das PLM-MVP enthält die minimalsten Anforderungen und vermeidet so das oben geschilderte Problem einer zu starken Dominanz eines Bereiches. Aber wie erstellt bzw. definiert man ein PLM-MVP? Folgende Hinweise kann ich dabei aus meiner Praxis beisteuern:

Anforderungen MVP PLMDas richtige Produkt bzw. Projekt auswählen:

Für ein minimal-überlebensfähiges PLM benötigt man ein passendes Produkt und das dazu passende Entwicklungsprojekt. Stellen Sie sich die Frage nach einem ganz typischen Vertreter, nach Ihrem „Brot-und-Butter“ Produkt. An diesem wird dann die Prozesskette ihrer Wertschöpfung durchlaufen und die Anforderungen an ihr PLM definiert. Die Arbeit an einem konkreten Beispiel erleichtert die Anforderungsanalyse immens, da die Stakeholder weniger Abstraktionsvermögen aufbringen müssen und sehr konkret beschreiben können, wo der Schuh drückt.

Mehr in die Breite gehen – ein PLM-MVP darf ruhig einen hohen BMI haben
Es werden die Anforderungen nicht an den Grenzen der dominierenden Abteilung geschnitten, sondern es wird bewusst in die (Prozess-)Breite gegangen. Die wichtigsten Anforderungen aus allen wertschöpfenden Bereichen werden betrachtet. Das sieht zuerst einmal nach deutlich mehr Anforderungen aus, aber ich komme gleich noch dazu, wie man diese dann wieder auf erträgliche und in einem PLM-Systembenchmark handhabbare Anzahl reduzieren kann. Wichtig ist nur, dass eben alle Bereiche gleichberechtigt berücksichtigt werden und die Fokussierung auf einen vermieden werden.

Ecken und Freistösse – Standardsituationen
Eine bewährte Möglichkeit zur Reduzierung von Anforderungen ist die Beschränkung auf den Standardablauf in Ihren Prozessen. Beschränken Sie sich dabei einzig auf den normalen Ablauf ohne die ganzen Ausnahmen und Sonderfälle, die natürlich im realen Leben vorkommen können. Es ist also nicht wichtig, in einem PLM-MVP jede dieser Ausnahmen und Abzweigungen zu berücksichtigen. Oder, wenn diese Abbildung dieser „Sonderlocken“ sehr wichtig ist, beschränken sie sich auf ein prägnantes Beispiel. Es ist nicht notwendig, bei jeder Prozessaktivität zu prüfen, ob das zukünftige PLM-System eine Delegation dieser Aufgabe ermöglicht oder ob Eskalationspfade implementiert werden können. Das gleiche gilt für die Abbildung von parallelen Pfaden oder das Ansprechen von Sub-Workflows. Das muss maximal einmal geprüft werden und nicht in allen Bereichen.

Die Liebe zu Details
Die Konzentration auf den Standardablauf hilft Ihnen auch, sich nicht in Details zu verlieren. In der Bestimmung der Anforderungen für eine Systemauswahl benötigen man einen gewissen Mut zur Lücke. Die Details werden dann im Rahmen der Implementierung noch genügend gewürdigt. Ich habe sehr gute Erfahrung mit Story Maps gemacht und konnte mit diesem Hilfsmittel die notwenige „Flughöhe“ beim Betrachten der Anforderungen einhalten. Zu viele Details erhöhen nicht nur die Anzahl der Anforderungen und somit den Aufwand für die Verwaltung, sondern schränken auch den Lösungsraum der PLM-Systemhersteller ein. Vielleicht hat ja der ein oder andere eine viel bessere Lösung für das Erfüllen einer groben Anforderung, als das die Details dann zulassen würden?

Prioritäten setzen
Anforderungsmanagement ist selten demokratisch und das gilt noch in besonderer Weise in einer Systemauswahl. Einige Anforderungen sind eben wichtiger als andere und diese gilt es herauszufinden. Zwei Aspekte können dabei helfen:

  • Wie groß ist der Einfluss dieser Anforderung auf den weiteren Prozessablauf? Was würde passieren, wenn man diese Anforderung nicht implementiert? Mit diesen Fragen können Sie die Kandidaten identifizieren, die für einen Bereich vielleicht sehr wichtig sind, aber dessen Einfluss auf den gesamten PLM-Kontext eher gering ist.
  • Wie ist der Einfluss dieser Anforderung auf den PLM Business Case? Die Antwort auf diese Frage findet man bei User Stories recht schnell. Falls es schwierig ist, den Teil nach „so that …“ oder „um …“ zu formulieren, dann ist das genau eine Anforderung mit einem zweifelhaften Einfluss auf den Business Case. Und damit eher keine Anforderung für die Top-Charts. Auch wenn man nicht mit User Stories arbeitet, kann die Frage nach dem Business-Impact auch bei Use Cases oder jeder anderen Form der Anforderungsdefinition gestellt werden.

Es gibt mit Sicherheit noch weitere hilfreiche Methoden, um zu geeigneten Anforderungen für eine Systemauswahl zu kommen. Mein Artikel erhebt gar keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Wichtig war mir aber auf die Probleme der Dominanz eines Bereiches in der Systemauswahl hinzuweisen und mit dem MVP-Ansatz eine Lösung dafür zu beschreiben.

Es wird technisch – Der Betrieb ihres PLM-Ökosystems

In meinem heutigen Blogartikel wird es wieder etwas technisch. Bei jeder PLM-Einführung muss man über die dafür benötigte IT-Infrastruktur nachdenken. Denn einfach das PLM-System installieren und dann in dieser produktiven Umgebung Änderungen vornehmen, ist eine ganz schlechte Idee und in regulierten Branchen wie der Medizintechnik auch gar nicht zulässig. Dieses Setup von verschiedenen Umgebungen wird nicht nur einmalig bei der initialen Einführung benötigt. Jeder PLM-Systemhersteller liefert in bestimmten Abständen neue Major Releases seiner Software und manchmal ist auch das Einspielen von Service Packs oder Hotfixes notwendig. Und dann gibt es natürlich noch die ganz normalen Änderungen aufgrund von Anwenderwünschen, die entweder von ihrem eigenen Implementierungsteam entwickelt werden oder die sie extern von einem Dienstleister erstellen lassen.

PLM ServerDaher lohnt sich bei einer Auswahl eines PLM-Systems ein kritischer Blick auf diese technischen und eher operativen Anwendungsfälle. Meine Erfahrung zeigt aber, dass darauf leider nicht genügend Augenmerk gelegt wird und viele von den Kosten für den Betrieb des PLM-Systems überrascht werden. Wie gesagt, ein PLM-System ist nicht „fertig“ und Änderungen an diesem System eine häufige Aufgabe. Und wenn sie einem agilen Projektmanagementansatz folgen, ist dieser Transfer und Wechsel zwischen den Umgebungen tägliches Brot.

Aber welche Bestandteile oder Umgebungen benötigt jetzt aber so eine PLM-Einführung?

Die Entwicklungsumgebung:

Wie der Name schon sagt, ist das die Umgebung, in der jeder Entwickler getrennt arbeitet und programmiert.  Dazu gehören natürlich auch erste Tests. Nachdem diese erfolgreich absolviert wurden, werden die Änderungen an Quellcode und Konfiguration des PLM-Systems in die Integrationsumgebung übertragen.

Die Integrationsumgebung:

In diese Umgebung werden alle Änderungen der einzelnen Entwickler integriert und können das erste Mal gegeneinander getestet werden. Da gerade in einem agilen Umfeld diese Integrationstest täglich passieren, lohnt ein Blick in Richtung einer Testautomatisierung. Gerade Berechtigungen in Abhängigkeit der DImensionen Rollen/Gruppenzugehörigkeit und Lifecyclestatus können aus meiner Erfahrung heraus sehr gut automatisiert getestet werden mit einem vertretbarem Aufwand für die Programmierung der Testcases. Eine weitere wichtige Überlegung ist auch, wann und wie der gemeinsame Stand der Integrationsumgebung in die einzelnen Entwicklungsumgebungen zurückgespielt wird. So wird dann sichergestellt, dass alle Entwickler gegen die identische Konfiguration programmieren.

Die Test- und Validierungsumgebung

Auch hier ist der Name Programm. Diese Umgebung dient dazu, dass zukünftige Anwender die Umsetzung ihrer Anforderungen testen. Falls Sie mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten, kann diese Umgebung sich auch noch einmal in zwei Instanzen aufteilen. Zum eine die Testumgebung bei Ihrem Dienstleister als letzte Qualitätssicherungsinstanz vor der Übergabe einer neuen Konfiguration an den Kunden. Und auf der anderen Seite gibt es ihre Testumgebung für die Durchführung ihrer Anwendertest und in regulierten Industrien (z.B. Medizintechnik) für die Durchführung der Systemvalidierung.

Eine weitere besondere Form kann noch eine „simulierte Produktivumgebung“ sein. Hier ist nicht nur ein kleiner Auszug ihrer Daten (Dokumente, CAD-Modelle. Zeichnungen,…) vorhanden, sondern eine vollständige Kopie Ihrer Produktivdaten. In dieser Umgebung können Sie dann unter realen Bedingungen die Leistungsfähigkeit ihrer neuen Funktionen testen und so Performanceprobleme identifizieren.

Die Produktivumgebung

Nach erfolgreichen Anwendertest und gegebenenfalls einer Validierung können Ihre Systemänderungen dann in Ihre Produktivumgebung übernommen werden.

Die Trainingsumgebung

Neue Anwender des PLM-Systems müssen in der Anwendung dessen trainiert werden. Dabei ist es unerheblich, ob das in einem Präsenztraining erfolgt oder mittels neuer Ansätze wie einem e-learning passiert. Eine dedizierte Umgebung mit generischen Trainingsidentitäten unterstützt diese notwendige Ausbildung.

S ie sehen, dass es eine ganze Reihe von dedizierten Umgebungen benötigt werden, um schlußendlich eine produktive Instanz sicher, in möglichst guter Qualität und, wenn notwenig, validiert betreiben zu können. Das führt mich wieder zu meinem anfangs geschilderten Problem zurück. Sie übertragen Änderungen an der Konfiguration Ihres PLM-Systems häufig von einer Umgebung in die andere und der Aufwand, der damit verbunden ist, macht einen signifikanten Teil der Betriebskosten aus. Werfen wir daher noch einen genaueren Blick auf den Charakter der Daten, die hier übertragen werden müssen. Bisher habe ich ja immer nur diesen recht abstrakten Begriff „Konfiguration“ dafür benutzt.

1) Änderungen des PLM-Systems zur Abbildung von Anwenderanforderungen

Das ist sowas wie das „täglich Brot“ Ihrer PLM-Administratoren und -Systemmanager. So ein PLM-System ist ja nie fertig und somit gibt es immer eine Reihe von Anwenderwünschen, die umgesetzt werden müssen. Dabei möchte ich die Daten, die dabei geändert werden, noch einmal ein wenig unterteilen:

  • Administrative Daten wie z.B. User und dazugehörige Rechte oder Reportvorlagen (z.B. für KPIs basierend auf den PLM-Daten)
  • Konfigurationsdaten, wie z.B. neue oder geänderte Businessobjekte, Erweiterungen des Datenmodells, Attribute, elektronische Workflows, Rollen und Berechtigungen, …
  • Erweiterungen und Anpassungen durch individuelle Programmierung
  • PLM-Daten, wie z.B. Dokumente, Parts, Requirements, Spezifikationen ,…

Je nach Anwendungsfall müssen diese Daten einfach, schnell und vollständig in eine andere Umgebung transferiert werden können. Dabei ist es nicht in jedem Fall so, dass alle Daten immer und vollständig übertragen werden müssen. Ein schönes Beispiel dafür sind User. Ich glaube kaum, dass die generischen User aus Ihren Entwicklungsumgebungen sich in ihrer Produktivumgebung wiederfinden sollen. Das wäre doch eher seltsam, gerade wenn die produktiven User eigentlich aus einem AD oder LDAP gespeist werden. Anders ist dies aber vielleicht beim Update des Trainingssystems. Dort wäre es hilfreich, generische User automatisch übertragen zu können und diese nicht per Hand „nachklicken“ zu müssen.

Für die Konfigurationen und die programmierten Erweiterungen des PLM-Systems fällt mir kein Anwendungsfall ein, wo dieser Übertrag nicht vollständig sein muss. Es ist also immens wichtig zu überprüfen, ob die Mechanismen und Tools ihres (zukünftigen) PLM-Systems wirklich vollständig alle Objekte übertragen können oder ob es nicht doch welche gibt, die sie dann jedesmal manuell nachpflegen müssen. Dieser Aufwand ist nicht zu unterschätzen und das Fehlerpotenzial dafür ebenfalls nicht. Denken Sie daran, dieses eventuelle manuelle Übertragen von Konfigurationen fällt häufig an.

2) Neue Major Releases Ihres PLM-Systemherstellers

Jeder PLM-Systemhersteller entwickelt sein System auch weiter und bringt in regelmäßigen Abständen neue Releases seiner Software heraus. von diesen neuen Funktionen möchten sie natürlich profitieren und damit ist es wichtig zu erfahren, wie diese neue PLM-Systemversionen in ihre Umgebungen eingespielt werden können. Hier ändert sich ja nicht nur die Konfiguration ihres System, sondern die Basis, auf der ihre Konfiguration beruht. Sie müssen eine genaue Kenntnis darüber haben, welche Strategien und Werkzeuge ihr PLM-Systemhersteller anbietet, um sie bei dem Upgrade ihres Systems zu unterstützen. Wie wird zum Beispiel mit den Anpassungen umgegangen, die sie am System vorgenommen haben, wenn ein neues Softwarerelease eingespielt wird? Was passiert mit Ihrem Datenbestand und müssen eventuell sogar Daten migriert werden, weil sich Datenmodelländerungen sich nicht anders abbilden lassen? Eine gute Idee ist es, hier in die entsprechenden Anwendercommunities hineinzuhören und Erfahrungen mit anderen Anwendern zu teilen. Es gibt ja dafür seit kurzem dieses Internet, vom dem man in letzter Zeit so viel hört und liest.

3) Hotfixes und Servicepacks Ihres PLM-Systems

Fehler im PLM-SyetemFehlerfreie Software gibt es nicht und somit rutschen es auch bei sorgfältigster Qualitätssicherung Bugs in die Softwarereleases hinein. Das kann mit vertretbarem Aufwand nicht verhindert werden. Wie reagiert der Hersteller ihres Systems auf diese Fehler? In welchem Zeitraum liefert er Hotfixes und Service Packs?. Und sie müssen prüfen, wie diese Hotfixes und Servicepacks dann in Ihre Umgebungen eingespielt werden können. Das ähnelt dann den Herausforderungen, sie sie auch bei neuen Major Releases meistern müssen.

4) Lizenzen

Und zu guter Letzt git es bei einigen Herstellern noch zu berücksichtigen, dass sie Lizenzen kaufen müssen. Wie großzügig ist dann aber die Regelung für die eher generischen Anwender für Ihre Entwicklungs-, Integratiins- und Validierungsumgebungen?

Damit komme ich auch schon zum Ende dieses eher technischen Artikels. Vielleicht konnte ich Ihnen einige Hinweise geben und meine Erfahrungen mit Ihnen teilen. Für Kommentare und Ergänzungen steht Ihnen die Kommentarfunktion zur Verfügung.